Nel precedente articolo, dove ho iniziato ad affrontare la necessità di andare oltre il Decreto Mobility Manager del 2021, mi sono soffermato su gli aspetti generali e le difficoltà incontrate nell’applicazione pratica della norma.
In questa seconda riflessione voglio focalizzarmi sulle Linee Guida, per la redazione del PSCL e sulle 3 procedure per l’individuazione dei KPI, allegate al Decreto.
Chi ha avuto modo di redigere un PSCL precedentemente alle nuove linee guida, avrà sicuramente notato che nella sostanza, le fasi di analisi e di progettazione non si discostano dalle precedenti indicazioni.
Le differenze fondamentali risultano: l’obbligatorietà dei requisiti minimi dei contenuti all’interno del documento, le aree di indagine diversamente specificate e circonstanziate e l’obbligo di identificare il budget (finanziario e risorse umane) messo a disposizione dall’azienda preliminarmente al Piano.
In precedenza, le linee guida dell’ENEA erano solo una serie di suggerimenti e raccomandazioni, di fatto non obbligatorie, inserite o meno secondo la discrezionalità del Mobility Manager nel PSCL.
Oggi invece, con le nuove linee guida, le aree di indagine e di analisi aziendale devono comprendere tutti i punti elenco e contenuti nei rispettivi allegati.
PSCL in prima adozione
Tornando alla nostra disamina, il primo aspetto su quale voglio porre l’attenzione è di carattere generale. Se è vero che le indicazioni sulla prima redazione e adozione del PSCL, risultano articolate e specificate, sono invece del tutto carenti o assenti le indicazioni sui Piani di comunicazione, adozione e monitoraggio.
Questi sono, a mio avviso, importanti e fondamentali per il PSCL dopo la sua introduzione. Infatti, in prima adozione Il PSCL è un progetto delle buone intenzioni, e si basa su tre fattori: le risorse a disposizione, il contesto aziendale con i servizi di trasporto e di mobilità accessibili e la propensione al cambiamento delle persone.
Dalla congiunzione di questi fattori si delimita l’area più o meno ampia di possibile intervento e si individuano le possibili azioni.
Soltanto in seguito, nella pratica, con l’applicazione del piano e il suo monitoraggio, si misurano l’efficacia e la ricaduta dei benefici.
Si passa dai possibili scenari futuri alla realtà presente basata su dati certi. Dal potenziale dichiarato in survey all’effettivo misurato cambio modale dei dipendenti.
Il Monitoraggio e l’aggiornamento del PSCL
La carenza del come deve essere svolto il monitoraggio lasciando il generico “modo continuativo”, che vuole dire tutto e niente, non si comprende come dovrebbe essere portato avanti. Sarebbe importante invece indicare quali obiettivi minimi devono essere raggiunti, come e quali punti e aspetti verificare, come vanno giustificati i mancati risultati, come deve essere redatta la nota di aggiornamento del corrente PSCL. Infine va indicato invece, ogni quanto va effettivamente redatto un nuovo piano completo.
Nella pratica non è proponibile tutti gli anni riproporre la survey online ai dipendenti. Il Piano ha molto spesso misure che sono pluriennali con dei tempi di realizzazione più lunghi dell’arco temporale dell’anno. Secondo la mia esperienza il piano deve essere triennale. Dopo la prima adozione, il secondo anno si da evidenza del monitoraggio e dei risultati con la relativa nota di aggiornamento, durante il terzo anno di applicazione si riprogetta il piano per il triennio successivo.
Nelle attuali linee guida, uniformare tutti i PSCL con i 5 assi di intervento, inserire l’obbligo di indicazione del budget e i contenuti minimi del documento (allegato 1 delle linee guida) sono stati un’ottima soluzione. In questo modo si da uniformità di lettura e si facilita il Mobility Manager d’Area nel suo compito di integrazione per area territoriale. Con lo stesso principio è necessario rendere uniformi Monitoraggio e Aggiornamento.
La navetta aziendale, un punto critico
Lasciando gli aspetti più generali per entrare nello specifico delle misure, un’altra evidente incongruenza riguarda la navetta aziendale. A questa misura a cui è stata dedicato uno specifico KPI procedura 3, una specifica analisi punto 4.2.1 (allegato 2 scheda informativa su condizioni strutturali dell’azienda e offerta di trasporto), ma del tutto dimenticata nelle aree di indagine sulla propensione al cambiamento dei dipendenti. Punto 5 (allegato 3 scheda informativa sugli spostamenti casa-lavoro dei dipendenti).
Se posso dare un consiglio, inserite comunque le domande relative alla navetta nell’area propensione al cambiamento della survey. Le risposte saranno utili per identificare la possibile introduzione della misura nel PSCL, valutare l’eventuale investimento in rapporto ai dipendenti interessati e definire un possibile scenario watt-if con il KPI.
Molte volte accade che, alcune aziende non vogliono affrontare l’argomento navetta o non hanno la disponibilità finanziaria per affrontare l’eventuale investimento. Quindi, per il fatto che non è richiesta nell’allegato 3 delle linee guida, richiedono che le domande relative non vengano inserite nell’indagine.
Le procedure e i KPI
Sempre sui KPI riparto dalla procedura 1, la più coerente delle tre, unico appunto riguarda il mancato rapporto con i dipendenti totali dell’azienda. Senza questo rapporto i risultati dell’indicatore potrebbero essere viziati da fattori esterni. Ad esempio, un’azienda in crisi che mette in cassa integrazione o licenzia i propri dipendenti potrebbe risultare più virtuosa di un’altra che invece ne ha assunti di nuovi.
La procedura 2 e il relativo calcolo del KPI è quella che a mio giudizio risulta più incongruente.
Intanto è sbagliato mettere insieme car pooling e car sharing. Sono due servizi di mobilità completamente differenti. Se il primo è possibile valutare sulla media del parco auto le emissioni medie delle auto condivise, risulta impossibile per le auto in sharing. L’altro punto che va rivisto è il coefficiente di occupazione dell’auto di 1,2, un baias di origine ministeriale che vizia il risultato del car pooling.
Viene anche da chiedere del perché bisogna calcolare un KPI in modo aleatorio con dei dati medi, coefficienti di riempimento, km presunti, quando le applicazioni digitali di sharing o di pooling sono in grado di fornire dati certi in tempo reale. Dati che consentono di valutare l’efficacia della misura in modo molto più personalizzato e corretto. Certifichiamo questi dati, semplificando e facilitando il lavoro di tutti, con un risultato finale migliore.
Queste che vi ho elencato, sono le evidenze macro che si riscontrano fin dal primo approccio ai KPI e con il monitoraggio del PSCL. Ogni azienda ha poi una sua specifica realtà e ancor di più emerge nello specifico la necessità di correggere e integrare le linee guida attuali.
Tutti impegnati a migliorare il Decreto Mobility Manager
Personalmente e con i Mobility Manager aziendali di AITMM e la community di Tfb , siamo disponibili a mettere a disposizione la nostra esperienza e con spirito costruttivo collaborare con i Mobility Manager d’area delle città Metropolitane, ANCI e il MIT per migliorare l’impianto del DM 179 del 2021. Ci aspettiamo di essere ascoltati.
