Questa mattina nella mia cassetta delle lettere ricevo con grande piacere l’ultimo book dell’amico Paolo Pugni. Dal titolo “Scopriamo il futuro”,, Paolo ha raccolto le testimonianze di professionisti di diversi settori che durante il primo lockdown si erano incontrati virtualmente per parlare di futuro, di cambiamento dei modelli di business e di previsioni su come sarebbero mutate le regole commerciali. Io naturalmente per il mio settore che, come sapete, riguarda la mobilità aziendale e il business travel.

La sera prima avevo continuato la mia lunga riflessione che mi portavo dietro dall’inizio di marzo 2020: come sarebbe stato o cosa sarebbe successo nei mesi avvenire? Mi accorsi già nelle prime interazioni all’incontro che ero “fuori dal coro”. All’epoca si ripeteva incessantemente “ripartenza”, come se – appena finita la pandemia – tutto sarebbe tornato esattamente al momento della sospensione delle attività.

Un nuovo inizio

La mia idea era un’altra: tutto sarebbe stato diverso e mi rifiutavo di parlare di ripartenza, ma di “partire da un nuovo inizio”: con logiche, modelli, condizioni completamente nuove.  Occasione d’oro per una industria, quella dei viaggi d’affari, che da tempo soffriva di meccanismi distorti e poco profittevoli, di relazioni commerciali obsolete e di una scarsa trasparenza che impediva qualsiasi sviluppo o presupposto economico ragionevole.

Non lo nascondo, ricordo chiaramente che quella mattina mi sentii avvolta dalla “sindrome di Cassandra”: parlavo di nuovi modelli e di esempi di relazione commerciale e consulenziali, di nuove formule contrattuali e di approcci a valore aggiunto che la “mia” industria doveva iniziare ad esplorare. Sembrava stessi parlando un linguaggio quasi “incomprensibile”, tanto che forse animata dalla occasione di poter vomitare quello che avevo nella pancia da un po’ di tempo, riuscii ad esprimerlo non al meglio. Eppure, avevo tutto chiaramente nella mia testa, e sentivo che le mie dichiarazioni non erano “profetiche” e tanto meno azzardate, ma dettate dalla mia natura di grande studiosa, del saper collegare in forma logica i giusti puntini, il tutto condito da un po’ esperienza, ormai trentennale nel settore del business travel.

Siamo stati profetici?

Paolo nella sua introduzione al libro scrive “Siamo stati profetici?” Sì, è la risposta, e sono contenta oggi di poterlo dimostrare.

Come cambiano i modelli contrattuali con agenzie di viaggio e Travel Management Company

L’Italia è stato uno dei mercati nel settore dei viaggi d’affari che ha mantenuto i livelli di remunerazione per le agenzie di viaggi e Travel Management Company (TMC) tra i più bassi in Europa. Non sto a dilungarmi del perché e per come questo si è verificato. Se volete approfondire potete guardare il nostro “The mobility talk” del 6 maggio dove sono raccontate nel dettaglio queste motivazioni.

È indiscutibile che con una remunerazione di quel genere non fosse certamente possibile fornire alle aziende clienti nessun tipo di consulenza, quella che intendo io: strategica e fondamentale per ottimizzare e gestire le spese e i processi in ambito business travel. Il costo di servizio veniva quindi legato esclusivamente alla emissione del titolo di viaggio. Più un’azienda cliente viaggiava, più la remunerazione dell’agenzia saliva: 100 biglietti = 100 fee e così via

Ma cosa succede se non ci sono titoli di viaggio da emettere?  

È esattamente quello che è successo durante la pandemia. Sappiamo perfettamente che la maggioranza delle aziende ha sospeso le trasferte per diversi motivi (imposizioni dei DCPM, regole per la sicurezza del personale, crisi ecc. ecc..) e le agenzie di viaggio si sono trovate improvvisamente senza nessun tipo di remunerazione. Quella, utile ed indispensabile, per poter pagare gli stipendi dei propri dipendenti.

Il modello della “service fee” per biglietto risulta quindi il peggiore dei modelli contrattuali stipulati fino a quel momento. Nessuna agenzia aveva legato la sua remunerazione, o almeno una parte, ad altri parametri contrattuali che potessero permettere la sua “sopravvivenza”. Anzi, ricordiamo tutti l’enorme e straordinario lavoro svolto nei primi mesi del lockdown dove la maggioranza degli operatori di agenzia è stato impegnato a ri-proteggere i biglietti già emessi, a fare modifiche di itinerario o dare un supporto incessante ai tanti travel manager che a loro volta venivano incalzati dalla direzione e dagli stessi viaggiatori. Tanto lavoro per niente, per nessun compenso. Perché il compenso era legato all’effettiva emissione di un titolo di viaggio e non all’assistenza o supporto a un viaggiatore d’affari o azienda.

È ovvio che tale meccanismo contrattuale doveva cambiare. E altrettanto ovvio che la revisione dei modelli contrattuali doveva portare l’agenzia di viaggio – TMC ad una maggiore tutela per il futuro.

I nuovi tipi di accordo con le agenzie di viaggio

I modelli che si sono proposti negli ultimi mesi sul mercato sono stati di diverso tipo, alcuni a mio giudizio un po’ frettolosi, altri devono ancora prendere una forma precisa. Ma vediamo quali tipi di modelli contrattuali si sono affacciati nella scena del post pandemia.

Management Fee e formula a canone

La formula del management fee è in realtà un ritorno di fiamma nell’ultimo periodo. Si tratta della tipica gestione “open book” dove l’agenzia di viaggio mostra in chiaro tutti i ricavi o quei pochi (pochissimi) ricavi dai fornitori di servizio oggi esistenti (compagnie aeree, hotel, noleggi, carte di credito, GDS ecc..) e indica quali sono i costi della sua struttura organizzativa necessari per gestire i viaggi d’affari di uno specifico cliente. Il cliente paga una sorta di “canone” mensile dato dalla differenza tra costi (principalmente risorse – agenti di viaggio dedicati) e ricavi di agenzia, e il valore negoziato per la sua remunerazione. Il modello rinnovato vede due aspetti importanti:

1. Che i costi non sono legati alla pura gestione dei titoli di viaggio, ma al servizio generale annuale che l’agenzia – TMC offre per l’assistenza e organizzazione dei viaggi all’azienda. L’elemento interessante, quindi, che non è solo la gestione dei titoli di viaggio emessi, ma l’assistenza, il supporto, le risorse che vengono dedicati al cliente per tutto l’anno.
2. Tale formula include anche i costi di account management dedicato per il cliente che ha proprio il compito di supportare l’azienda nella gestione strategica del Travel Program.

Quali sono le potenziali criticità di questo sistema? Se il numero di viaggi (titoli emessi) aumenta nel corso dell’anno contrattuale, il canone pre definito rischia di non essere più adeguato a coprire i costi della struttura dell’agenzia e delle nuove risorse ulteriori inserite per gestire il cliente. Se invece il numero di titoli di viaggio emessi si riduce rispetto a quello preventivato, l’azienda potrebbe rischiare di pagare un costo maggiore. Sarà fondamentale, in questo tipo di accordo, preventivare delle formule di “salvaguardia”.

Accordo limite (o di salvaguardia)

Con questo tipo di accordo, le parti sono d’accordo a rimodulare il canone o le fee di agenzia qualora avvengano durante l’anno scostamenti medi dal 25% circa in più o in meno rispetto a quello preventivato sul numero di titoli di viaggio o sul valore delle transazioni. Questa formula, applicabile sia al modello management fee con canone, sia al modello service o transaction fee permetterebbe di stabilire, quindi, contrattualmente le variazioni di remunerazione e il relativo adeguamento.

Transaction Fee

Il modello di Transaction Fee deriva sostanzialmente dal modello di management fee, ma invece di far pagare al cliente un “canone” mensile o annuale che apparentemente può sembrare corposo, il meccanismo funziona con la definizione di una FEE sulla base dei titoli di viaggio stimati che dovrebbe coprire i costi e dare all’agenzia un equo valore di remunerazione.

Esempio:
Immaginiamo che un’azienda prenoti 100 viaggi in un mese

Il Canone Management Fee mensile sarebbe di 1000 € (* ipotesi solo a titolo dimostrativo)

Mentre con la formula Fee invece sarebbe di 10 € per ogni titolo di viaggio emesso. (*ipotesi dividendo il valore del management fee – canone per numero di viaggi)

Questo modello semplificato aveva un senso quando i trend dei viaggi erano particolarmente in crescita e i rischi per l’agenzia viaggio – TMC limitati. Con la pandemia, e il conseguente blocco delle trasferte, il modello è risultato un boomerang come specificato precedentemente. 

Tuttavia, è molto difficile “sradicare” abitudini consolidate sul mercato per cambiare formule semplificate come quella della Fee di agenzia. Vuoi mettere la difficoltà di spiegare ad un cliente un conto profitti e perdite (P&L), con tutte le dinamiche di gestione di un’azienda rispetto al formulare una offerta flat di 10 euro? E vuoi mettere la facilità, per un cliente, di confrontare i 10 euro con gli 8 euro magari di una offerta concorrente?

Questo modello ha generato sul mercato una percezione sbagliata del servizio di una agenzia viaggio – TMC, perché riferendola solo al costo dei titoli di viaggio emessi non ha saputo valorizzare, invece, quello del ruolo di supporto e di consulenza. E d’altronde con fee così basse come poter svolgere il ruolo di consulente con dei veri professionisti?

Formula ad abbonamento

Tra le tante ipotesi si stanno valutando anche le “formule ad abbonamento” che prevedono una quota fissa e altre variabili. Il fornitore valuta dei coefficienti per determinare la quota di costi generali del servizio e il suo markup e indica le eventuali quote per servizi aggiuntivi (possiamo definirli ancillari) quando richiesti dagli utenti (azienda o viaggiatori d’affari) o al variare di certe condizioni.

Questa modalità è tipica dei servizi di telefonia o dei servizi tv online, dove con l’acquisto di un “pacchetto” su base mensile, si accede ad un servizio di tipo standard solitamente scontato e se si necessita di servizi aggiuntivi (ancillari) si paga un “tot” per servizio aggiuntivo.

I servizi aggiuntivi permettono di personalizzare l’esperienza dell’utente o dei diversi utenti di un’azienda, e con le evoluzioni della intelligenza artificiale e la segmentazione delle diverse tipologie, si è capaci di soddisfare sempre meglio i loro desideri.

L’applicazione, che al momento è ancora in fase di studio da alcuni attori del mercato, richiede quindi capacità di segmentazione della propria clientela, sistemi evoluti di CRM e AI, l’introduzione della marketing automation, definizione esatta di quello che si può intendere servizio standard o di quello che può essere valore aggiunto. Il mercato delle Agenzie non ha però raggiunto, almeno in questa fase, una evoluzione tale per poter formulare una proposta adeguata. Staremo a vedere prossimamente.

Costo a contatto

La recente novità sul mercato riguarda la formula contrattuale della fee a contatto. In pratica, viene addebitato al cliente un costo (transaction fee o service fee) per titolo di viaggio emesso, ma anche eventuali fee aggiuntive per

1. modalità di contatto
2. frequenze di contatto con l’agenzia-TMC
3. modifiche o variazioni dei viaggi o titoli di viaggio
4. e altro…

Ad esempio, se una azienda o un viaggiatore chiama o scrive per richiedere l’emissione di titolo di viaggio, viene applicata una Fee.

Ma se la ragione del contatto (o della mail o altra formula di relazione prevista) fosse per, ad esempio, richiedere un’informazione: “a che ora parte il prossimo volo?”, l’agenzia addebita una ulteriore Fee per il contatto ricevuto. Che assurdità direte voi! In realtà con questa formula l’agenzia non fa altro che farsi pagare per il tempo (e le risorse) dedicate a fornire informazioni via telefono, via mail o mediante il sistema utilizzato di contatto.

Facciamo un esempio:

Se contatto un’agenzia per sapere se il volo Milano Parigi è disponibile, scatta la fee di contatto
Se contatto un’agenzia per acquistare un titolo di viaggio, scatta la fee per l’emissione del titolo di viaggio
Se contatto un’agenzia per modificare il mio titolo di viaggio, scatta una nuova fee

Il punto non è se questo sistema sia corretto o meno. Ma se un Travel Manager si trova di fronte a questa nuova proposta, come potrà valutarla correttamente? Come potrà comprendere se questa formula sarà più adeguata rispetto ad altre?

• Dovrebbe avere dati per poter analizzare lo storico dei comportamenti dei suoi viaggiatori o segreterie: quante volte contattano l’agenzia prima di emettere un biglietto?
• Dovrebbe sapere con precisione quali sono i canali di contatto utilizzati. Magari è un online booking, ma scopre dopo che solo il 20% della popolazione viaggiante lo utilizza….
• Dovrebbe avere dati per poter confrontare gli scostamenti tra transazioni, emissioni, rimborsi, annullamenti ecc.

Peccato, che spesso questi dati non siano sempre a disposizione e che neanche le aziende si siano mai soffermate più di tanto in passato a comprendere come si svolgeva il processo di prenotazione della propria organizzazione.

Magari si scopre, con una attenta analisi, che organizzare un viaggio richiede almeno 2,5 contatti di media con l’agenzia e che se prima si pagava 1 contatto = 1 fee, adesso chissà? Provate a fare due conti.

Vorrei mettere in chiaro che non sono contraria al fatto che l’agenzia si faccia pagare il suo lavoro e le sue diverse forme di assistenza e supporto, anzi direi che era ora.

Ma sono altrettanto convinta che oggi il Travel Manager non possa più tirarsi indietro circa la necessità di avere strumenti di business intelligence, di analisi della spesa, di dati specifici e approfonditi. Questo è il vero problema, non il fatto che le condizioni contrattuali siano mutate ma il fatto che oggi si debba essere in grado di valutare quale formula, tra le tante presenti, sia la più idonea per una specifica azienda.

È altresì vero che oggi la necessità di consulenza strategica su questi temi riemerge in modo determinante; le pieghe di dove si annida la spesa e i costi del business travel sono diventate tante e con un lavoro attento si possono far emergere opportunità di risparmio o di ottimizzazione della spesa e dei processi.

Saving Sharing o Success

Sembra non rientrare in gioco la formula del “saving sharing” o success fee. Personalmente ho sempre visto di buon occhio questa tipologia di relazione poiché sfrutta i vantaggi dell’allineare gli interessi tra cliente e agenzia di viaggio-TMC. La formula è quella basata su obiettivi, solitamente di risparmio, dove il successo lo si misura mettendo a confronto i risultati di un periodo rispetto ad un altro; utile una griglia per misurare e determinare i risultati economici per diversi step raggiunti o da raggiungere.

Questa formula, in realtà, è stata totalmente abbandonata quanto IATA, a luglio del 2017 (vedi articolo di riferimento https://www.travelforbusiness.it/tariffe-iata-yy-addio/ ) prende la decisione di annullare la classe tariffaria YY Fares (la full fare IATA per intenderci). Condizione che rifletteva la imminente trasformazione nella distribuzione dei prodotti aerei.

La formula del Saving Sharing non è quasi mai stata applicata per misurare le performance dei risparmi per le spese alberghiere o per altri servizi. Essendo legata quasi esclusivamente alla misurazione di obiettivi sulla spesa aerea, con l’uscita della scena della YY i contratti commerciali hanno visto semplicemente l’annullamento di questa formula per concentrarsi su quella “classica” della Fee, la più facile da negoziare e da misurare (o almeno così si credeva).

Un enorme errore, a mio giudizio, poiché il Saving Sharing è e rimane l’unico strumento per pesare l’efficacia del servizio di consulenza da parte delle agenzie – TMC.

Certo, direte voi, se non ho un parametro di riferimento certo, quello che YY dava (ma anche qui si aprirebbero tante altre pieghe che vi spiegherò in un’altra occasione) come faccio a determinare gli obiettivi di risparmio e i relativi scostamenti dal riferimento unico?

Le domande che ogni azienda e travel manager dovrebbero invece farsi sono:

• “come faccio a misurare le performance della mia agenzia di viaggio?” (evitando solo di farlo sui tempi di risposta….)
• “come posso ottimizzare la spesa dei viaggi e sapere di quanto è stata ottimizzata dal mio partner-agenzia di viaggio?
• “come posso determinare degli obiettivi di risparmio non solo sulla spesa aerea ma anche per gli altri “capitoli” di spesa del travel e sapere se sono stati raggiunti?”
• “come posso essere sicuro che rispetto al budget potevo fare meglio o peggio?”
• “quali parametri oggi mi permettono di comprendere come si muoverà la mia spesa rispetto all’andamento del mercato?”
• “come posso avere una struttura semplice per comprendere come le mie aree di spesa si muovono rispetto agli obiettivi di budget?”
• “come posso misurare i processi e non solo la spesa, e quali parametri oggi devo osservare?” E così via.

Perché questa formula non viene proposta?

Proviamo a fare delle ipotesi:

• Possono esserci scarse possibilità di successo tale che l’agenzia non vuole mettersi in gioco?
• Esistono condizioni di mercato che possono produrre un rischio nonostante gli sforzi?
• L’agenzia viaggi – TMC dovrebbe fare degli sforzi ulteriori per dimostrare il raggiungimento di obiettivi?
• Manca un preciso programma di incentivazione Win Win?
• L’azienda non riesce a trovare un programma allettante di incentivazione?
• L’interlocutore in azienda non vuole lui stesso misurarsi sugli obiettivi?
• Non si è compreso quale parametro può essere utilizzato per misurare l’obiettivo?

Certo che la “vecchia e cara” fee rende tutto più facile, nessuno è incentivato a fare di più, la negoziazione è più facile e il tempo necessario per ottenere il “numero in basso a destra” è più rapido.

Con i cambiamenti in corso di tutta l’industria dei viaggi, dovremmo invece allenare la nostra visione e creatività per identificare formule che diano maggiore soddisfazione. Soprattutto perché il rischio del restare fermi produrrà più svantaggi che successi.

Soluzioni oggi vincenti per tutti gli attori sul mercato esistono, possono essere create. Se vuoi saperne di più su questo argomento contattami.

I viaggi d’affari torneranno e saranno più di quanto immaginato

Quando ricerche, guru internazionali, e rappresentanti delle grandi associazioni mondiali lanciavano le loro grida sul fatto che i viaggi sarebbero tornati ai livelli pre covid solo nel 2028, il mio pensiero ottimistico è andato ancora una volta contro corrente. La storia me lo ha insegnato, e basta riferirsi a questa e ai dati che si porta dietro per comprendere che tali “grida” erano senza fondamento.

Oggi, leggo con entusiasmo il rapporto IATA del 25 maggio 2021 dove viene “rimangiato” tutto. Le nuove previsioni indicano che il numero di passeggeri globali tornerà all’88% dei livelli pre-COVID-19 già nel 2022. Nel 2023 il numero di passeggeri globali supererà i livelli pre-COVID-19 (105%). https://www.travelforbusiness.it/ripresa-del-numero-dei-passeggeri-lultimo-rapporto-iata-2021/

I viaggi d’affari ritorneranno e saranno ancora più forti di prima. Ma vi racconterò in una prossima occasione del perché. Concentriamoci invece su quello che può accadere ai budget e alla spesa del business travel.

Che cosa accadrà ai budget business travel delle aziende

In una recente intervista alla Bbc, il numero uno di Booking.com Glenn Fogel ha riferito che nonostante la domanda in crescita, l’incertezza fa sì che le aviolinee siano piuttosto restie ad aumentare il numero degli aerei in servizio.

L’analista John Grant di OAG nella nota di Businessinsider ha dichiarato: “Tutto ciò porterà nel breve termine a un aumento della domanda repressa e della cosiddetta ‘revenge spending’, cioè la spesa per acquisti consolatori, frequenti dopo una crisi. Così gli algoritmi usati dalle compagnie aeree registreranno un picco della domanda e adatteranno i prezzi di conseguenza”

Il boom delle premium economy per i voli aerei

Già lo scorso febbraio avevo parlato del boom delle premium economy. Puoi leggere qui gli approfondimenti: https://www.travelforbusiness.it/cosa-ce-dietro-il-boom-della-premium-economy/ . Il boom della Premium Economy lasciava intendere che le compagnie aeree, nella ripresa, avrebbero cercato maggiore redditività nel segmento corporate attraverso questa nuova classe di servizio sempre più ideale per i business traveller, e adattato i prezzi di conseguenza, per recuperare quanto ipoteticamente stimato per la riduzione dei viaggi in classe business. Diversi vettori come British Airways e Virgin Atlantic avevano mostrato come quest’area fosse la più redditizia dell’aereo.

La domanda cambiata e gli effetti sui prezzi

È ovvio che i modelli della domanda sono mutati rispetto all’era pre-covid, e questo si riflette naturalmente sul tema dei prezzi delle tariffe aeree. Inoltre, non dimentichiamo la grave crisi del settore delle aerolinee che le ha portate a ridurre o eliminare tratte, a ridurre flotte e capacità e in qualche caso anche al fallimento.

Si dovrà aspettare una ri-modellazione dell’offerta di prodotti delle compagnie aeree, basata su nuovi modelli di calcolo e algoritmi e con una valutazione precisa di quali itinerari saranno disponibili e di quante compagnie aeree concorrenti occuperanno certi spazi. I dati storici sono stravolti e potremmo trovarci con una minore concorrenza e incapacità di leve di negoziazione, con addirittura situazioni di simil monopolio che, come sappiamo, non favoriscono certo chi negozia in azienda per i viaggi d’affari.

Nuovi attori?

Anche qui tiro in ballo le crisi dei decenni precedenti, dove modelli completamente nuovi sono stati una vera e propria manna dal cielo per alcuni nuovi vettori. Guardiamo il caso delle compagnie aeree low cost che, proprio in conseguenza della crisi generale e del settore delle aerolinee, avevano messo a segno la loro offerta anche per i viaggi d’affari. In questo contesto è probabile che si affacceranno sul mercato anche nuovi attori o esistenti che si alleeranno in nuove joint venture. Ma ancora più prevedibile, a mio parere, l’introduzione di nuova tecnologia e modelli di aeroplani che sapranno stravolgere i concetti del tempo e della comodità. Basti pensare all’introduzione di velivoli superveloci che ci faranno raggiungere New York in poche ore, o quelli che saranno usati anche per il trasporto cittadino con il sistema a discesa e salita verticale (se vuoi saperne di più ti suggerisco di guardare la puntata “The Mobility talk tv” del 14 aprile (https://www.travelforbusiness.it/mobility-talk-tv/ )

In questo contesto è doveroso prendere in considerazione anche le riflessioni indicate in un post della TMC BCD Travel “La policy delle compagnie aeree e i trends del pricing: cosa aspettarsi”. Articolo che metteva in grande evidenza come le aziende e i Travel Manager dovessero spostare l’attenzione non solo più sugli aspetti della economicità, ma su quelli orientati ad una maggiore passenger experience, flessibilità e sicurezza.  Elementi, quest’ultimi che avranno tuttavia un costo e un onere maggiore e che potrebbero far lievitare i budget futuri del business travel.

Sostenibilità e Sicurezza, nuovi trend

Ci sono altri due elementi importanti che vorrei portare all’attenzione dei miei lettori:

1. Il tema della sostenibilità crescente nel settore
2. Il tema della sicurezza e dei relativi costi assicurativi

Anche se il Covid-19 ha portato una riduzione dei viaggi, è cresciuta però l’attenzione alla sostenibilità e che è stata spesso la “ricetta” per la salvaguardia delle compagnie aeree. Ne avevo parlato qui https://www.travelforbusiness.it/i-salvataggi-delle-compagnie-aeree-nel-mondo-a-quali-condizioni/

Negli ultimi anni l’interesse per la sostenibilità ambientale ha spinto sempre più compagnie aeree ad avviare progetti “verdi”, al fine di ridurre il proprio impatto sul pianeta. Politiche più rigorose potrebbero spingere a una maggiore riduzione delle emissioni nel prossimo decennio. Ma questo potrebbe comportare, da parte dei travel manager e delle aziende, una più attenta politica degli acquisti dei fornitori, ad un nuovo modello di valutazione e selezione dell’offerta e soprattutto una valutazione del costo che vada di pari passo a quello della compensazione delle emissioni inquinanti.

Relativamente alla sicurezza saranno due i temi che meritano di essere citati:

1. Aumento della sicurezza generale degli attori del mercato, che produce effetti sui costi.
   1. Basti pensare ai costi dei PNR dove, secondo le stime IATA, il costo medio per un singolo viaggio di andata e ritorno potrebbe aumentare da $ 400 a $ 760.
   1. Nel 2021, gli assicuratori intendono aumentare nuovamente le tariffe assicurative. Il grado di aumento dipenderà dalla capacità delle compagnie aeree di fornire prove del tipo di gestione del rischio che dà agli assicuratori la fiducia necessaria per differenziare clienti specifici dal pacchetto. Di questo potete leggere un approfondimento a questo link https://www.airlines.iata.org/analysis/how-safety-data-affects-airline-insurance-pricing
2. La gestione del rischio di viaggio e il rafforzamento degli obblighi etici, morali e legali di un’organizzazione in termini di Duty of Care. Le aziende dovranno prevedere sicuramente dei costi per la gestione di nuove linee guida interne e di una formazione ad hoc per tutto il personale (travel manager, travel risk manager e viaggiatori). Una nuova prassi, la UNI 31030 sarà fondamentale per aiutare le aziende a sapere come muoversi al meglio. Puoi guardare il nostro Webinar nella sezione riservata alla Community dove è spiegato che cosa prevede la prassi UNI internazionale. https://www.travelforbusiness.it/webinar/

Conclusioni

In questo nuovo scenario sarà importante per un’azienda e per un travel manager poter contare su consulenti esperti che possano aiutare le organizzazioni ad iniziare un nuovo percorso verso il cambiamento.

Le aree di miglioramento della spesa e dei costi dei viaggi d’affari possono essere numerose: partendo dai processi e dalle risorse fino alle soluzioni innovative. Il nostro team di consulenti ti aiuterà a scegliere e implementare le soluzioni di gestione dei Travel Program più adatte. Se vuoi saperne di più contattami su: consulenza@travelforbusiness.it

Oppure iscriverti alla Community per condividere la tua esperienza con gli altri protagonisti della gestione dei viaggi d’affare e mobilità aziendale. https://www.travelforbusiness.it/community/